"Gostaria de poder investir mais. Hoje, estamos aportando R$ 1 milhão em novas linhas e processos", disse o presidente e fundador da Mahogany, Jaime Drummond.
(Arte/TUTU)

Há 25 anos, Jaime Drummond fundou a Mahogany, negócio que teve início apenas como indústria e que fez barulho graças aos seus famosos sabonetes líquidos, que eram vendidos em embalagens grandes, coloridas e com válvula de segunda geração, numa época em que o produto era praticamente um mito no Brasil. Naquele tempo, os lavabos mais elegantes ostentavam a versão de erva-doce da Natura, cuja embalagem era pequena. Com essa inovação, Drummond chegou a liderar a categoria no Brasil e a ter 60% de market share.

Os inúmeros acontecimentos da economia o obrigaram a vivenciar os mais diferentes tipos de obstáculos. Muitas crises depois, hoje ele é dono de um dos negócios familiares mais promissores do setor na atualidade.

Como foi sua estreia no setor de cosméticos e o que mudou de lá para cá?

Sou engenheiro mecânico formado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Vim para São Paulo aos 25 anos e trabalhei em metalurgia por muito tempo. Depois, fiz pós-graduação em Administração de Empresas, na Faap, e acabei tendo contato com o pessoal de cosméticos. Deu aquela vontade de empreender. Naquela época, o cosmético natural estava muito em voga. Éramos o sexto maior vendedor de fragrâncias no Brasil e o quinto de desodorantes. Durante quatro anos, de 1986 a 1989, fizemos parceria com a Natura, que fabricava para nós produtos mais complexos, como maquiagem. Depois, por determinadas circunstâncias, acabei me separando do grupo do qual era sócio.

Qual foi o passo seguinte?

Era 1990, o Brasil não podia importar nada até que [o presidente Fernando] Collor começou a abrir o mercado e, gradativamente, o País foi se internacionalizando. Só que as ofertas de cosméticos no Brasil eram muito simples. Verificamos que, na parte capilar, a Phytoervas estava forte no varejo. Na parte de venda direta, tinha a Natura e a Avon. Em franquias, tinha o Boticário, que ainda não estava estruturado como franquia, mas já tinha cerca de mil lojas, além da existência da Água de Cheiro e da L’acqua di Fiori. Então, ficaria mais difícil entrar nesses dois canais (vendas diretas e franquias). Decidimos ir para o varejo tradicional, que conhecíamos bem.

E o que aconteceu?

Em 1998, 1999, perdemos mais de 50% de nosso faturamento. Não adianta chorar. Pensei: vamos ver o que fazer. Nessa época, o Walmart estava vindo para cá com uma proposta um pouco diferenciada, com mais categorias e produtos. Sua chegada obrigou as outras redes, como Carrefour e Pão de Açúcar, a melhorar a perfumaria. Experimentamos esses canais. Só que por não sermos uma grande empresa, não tínhamos muita força. Com a relação de força desigual, a rentabilidade da operação não era positiva. Além disso, é muito difícil construir marca quando se ocupa um pequeno espaço na prateleira.

Foi então que surgiu a ideia de partir para lojas próprias?

Sim, em 2006 tive a ideia de abrir loja, até porque onde atuávamos, em espaço restrito, a marca não podia crescer nem alçar voos maiores. Além disso, não sobrava dinheiro para investir e reinvestir. Então, em 2005 fizemos um estudo de mercado e passamos a desenvolver todas as partes: arquitetônica, de produtos e de treinamentos para, em 2006, ir ao mercado oferecer franquia. Montamos uma loja no Shopping Tijuca, no Rio de Janeiro, e também uma no Shopping Ibirapuera, em São Paulo.

Como se deu a evolução do negócio e como foi a experiência de migrar da indústria para o varejo?

Em 2006, fechamos o ano com dez lojas. Em 2007, foram 26. Em 2008, 48. A experiência, pelo menos no começo, foi como a de pisar em cristais. Inclusive, ao retirar a Mahogany dos aproximados 3 mil pontos de vendas de varejistas onde atuávamos antes, muitos ficaram ressentidos. Como dizia Nietzsche: “O ressentimento é uma digestão que não acaba”. Em 2010, chegamos a 120 lojas e mais de 50% da receita advinda do sabonete líquido. Só que nessa época já havia mais de mil marcas de sabonete líquido. E, além da concorrência, esse produto – independentemente de qualidade, formato e posicionamento – está intimamente ligado à renda.

E a partir de 2010 o senhor passou a diversificar seu portfólio...

Em 2010, sentimos a necessidade de investir em colônia, porque, como o perfil do sabonete líquido não tem uma expansão grande (e precisamos de expansão), então, fomos para parte de colônia, que era maior. Ampliamos o nosso portfólio, que era de 12% a 14% e hoje representa 36% da receita.

Quais são seus números atuais de produtos e lojas?

Hoje, permanentemente, temos 260 itens com 84 movimentos ao longo de 2015 –como um lançamento ou repacking. Fechamos o ano com 160 lojas em quase todo o País e nossa meta é chegar a 180 neste ano.

Como a marca é vista hoje e quais os desafios diante dos atuais momentos político e econômico?

A marca é muito bem-aceita e temos um grande número de consumidores fiéis e também seguidores nas redes sociais. O desafio hoje logicamente é se encaixar, dentro da renda do brasileiro. O que ocorreu, desde o ano passado, é que os preços administrados cresceram muito – ou seja, conta de luz, gasolina, etc. Depois, em um segundo patamar, vieram as contas de supermercado e o orçamento ficou com menos folga. Então, como se encaixar dentro desse orçamento é o desafio número um.

Mas a receita vem crescendo apesar da crise?

Sim, no ano passado fizemos R$ 110 milhões, 6% a mais que em 2014. Neste ano, vamos fazer de tudo para crescer 9%.

Como o senhor enxerga a atuação do governo hoje?

Hoje, há dois “brasis”. Tem um Brasil que trabalha, que emprega e que arrecada. E tem o Brasil do governo, que é totalmente distante das necessidades da sociedade. São duas coisas que deveriam ser complementares, mas são totalmente separadas.

Então o governo, em vez de ajudar, segue na contramão.

O governo dá volta nele mesmo, mas não toma medidas reais para que a coisa se desenvolva. Então, existe um Brasil com um governo que não sai do lugar e existe a sociedade. Não temos um problema econômico, temos um problema de credibilidade.

Neste ano o senhor está investindo?

Sim, mas gostaria de poder investir mais. Hoje, estamos aportando R$ 1 milhão em novas linhas e processos.

Para onde o senhor quer levar a Mahogany?

Para onde ela merece. É uma marca que tem inovação, qualidade e design. Então, acho que ela está no início do voo dela, que tem uma possibilidade de ser no Brasil o top do mercado. Quando ouvir falar em Mahogany, você tem que entender que é o top, é o prestígio nacional. Esse é o meu objetivo.

Clique aqui e leia a matéria na íntegra, publicada na revista Conselhos.