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Negócios

“As empresas que não se reinventarem estão fadadas a sumir”, diz Herbert Steinberg

Para o especialista, é da inovação das empresas que dependerá cada vez mais sua existência diante de ciclos de transformação

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“As empresas que não se reinventarem estão fadadas a sumir”, diz Herbert Steinberg

"Para inovar, é preciso administrar o caos. É do caos que surge o novo", diz Steinberg
(Arte/TUTU)

Com informações de Rachel Cardoso

Foi desenvolvida nas últimas décadas uma capacidade de marketing de criar a percepção e os atributos das empresas, dos produtos e dos serviços, mais baseado em “parecer” do que “ser”, e esse parecer é adquirido como símbolo de status. Compra-se o conceito e, de quebra, leva-se o produto.

Este método tem arrastado para o abismo muitos negócios, segundo o professor Herbert Steinberg, da Business School São Paulo e do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, fundador da Mesa Corporate Governance e autor de diversos livros sobre gestão. 

Para o especialista, é da inovação das empresas que dependerá cada vez mais sua existência diante de ciclos de transformação curtos e do tempo, que muda cada vez mais rápido.

Como definir estratégias no ambiente corporativo?

Quando se escuta colaboradores de uma empresa falando de estratégia, às vezes estão se referindo a planos operacionais de médio prazo. Quando fazem uma revisão de linha de produtos, um reposicionamento de marca, também chamam de estratégia. Mas não é. Um dos pontos é “performar” nas suas várias dimensões, acima da média. É sobrevivência a longo prazo e, para isso, é preciso se renovar. Isso é estratégia. É liderança e sobrevivência.

Isso vale também para o setor público?

Sim, mas acredito que o setor público tenha uma discussão mais próxima da missão, muito embora ele possua ações táticas para cumpri-la. Ocorre que muitas vezes se usa a palavra “estratégia” como um sinônimo de visão tática.

Estratégia, tática e inovação são palavras muitos recorrentes no ambiente corporativo. Isso tudo não virou clichê?

Sim. E os executivos não sabem falar português, eles designam a mesma palavra para 15 conceitos, sendo que a maioria não usa a palavra com a concepção correta.

O que vale mais no mercado: o tradicional, o de confiança, ou a novidade? 

Esse é um assunto complexo. É igual a jogar tênis na rede ou reagir no fundo da quadra. Existem empresas que vão para a rede, provocando o mercado, inventando, criando e pavimentando o setor para novos produtos o tempo todo, como um meio de se manter na liderança ou de sobreviver. Há outras que reagem, ou seja, uma equipe mais de fundo de quadra. Não são melhores nem piores do que os outros, seu perfil é defender e mandar a bola.

Como a governança e a boa liderança podem diferenciar as empresas nesse cenário competitivo?

Atualmente, existe uma dicotomia nos conselhos de administração, pois os conselheiros não são protagonistas da mudança da empresa para estratégia. Eles são formados para não correr riscos. Então, eles estão lá para controlar, para monitorar, para cumprir o orçamento. Ninguém quer ver nada diferente do planejado. É pouco provável que um conselho seja o incitador da mudança e da inovação. Ele vai cobrar novas linhas de produto e pesquisa, mas não fará rupturas tecnológicas ou na própria companhia. As empresas que não se reinventam estão fadadas a sumir, é só uma questão de tempo.

Mas se inovar significa assumir riscos, a quem cabe esse papel?

Os conselhos não são formados para tomar riscos, foram formados para administrar riscos – muita gente vai brigar comigo, mas é verdadePara inovar, é preciso administrar o caos. É do caos que surge o novo.

Fazendo outro paralelo, é possível comparar o Hospital Santa Catarina, que o senhor ajudou a recuperar, e a Santa Casa de São Paulo? As boas práticas de governança fariam diferença em instituições públicas?

As autarquias e as instituições confessionais – é assim que se chamam as empresas dos padres, das madres e dos rabinos, sejam escolas, sejam hospitais – não só podem como devem ter governança, sob pena de não sobreviverem. Para serem sustentáveis, devem “performar” o serviço oferecido e possuir fonte de pagamento para continuar a oferecê-lo. É possível prestar serviços de primeira sem necessariamente ter fins lucrativos. Independentemente de ser escola ou hospital, é preciso dar transparência às informações, ter estratégia, monitorar riscos. Tudo tem de ser feito de forma profissional e não amadora.

E no caso de empresas como a Sabesp, que tinha uma boa governança?

Todo mundo associa a Sabesp à política de Estado, e enxerga infraestrutura hídrica como um assunto exclusivo da Sabesp. Muito embora ela tenha sido criada para isso, não é a única a abastecer São Paulo. Antigamente, a Sabesp tinha governança e uma atuação técnica descolada do governo. Os vasos comunicantes existiam, mas a interdependência não era total, tanto que a Sabesp era uma empresa de referência. Acho que, nesses últimos anos, ela foi totalmente absorvida pela política de Estado e, na medida em que isso aconteceu, foi se misturando. Não acredito que a Sabesp esteja fadada ao fracasso tampouco chega perto do problema que houve na Petrobras, usada como política de governo, sendo que o protagonista da derrocada da Petrobras é o próprio governo.

Como saber se uma governança é boa ou não?

Nesses casos, as duas são empresas abertas. Apesar de públicas, elas eram captadoras de dinheiro de investidores internos e externos, gente que investia por acreditar nas empresas, na forma como eram administradas e assim por diante. A Sabesp era um risco calculado. Agora que “a casa caiu”, qual é o fundo de investimento que investirá na Petrobras ou na Sabesp? O que depende para essas empresas voltarem a receber investimentos? Serem confiáveis!

Não existe um selo de boas práticas?

Não existe em governança um selo ISO 9000. Já aconteceu no passado de existir alguns prêmios de governança: dava-se um prêmio para a empresa que melhor fazia isso ou aquilo.

O governo, uma prefeitura, por exemplo, pode ter governança?

Sim, pode. O Gerdau [Jorge Gerdau Johannpeter, fundador do Movimento Brasil Competitivo], aliás, ajudou muito este País quando financiou o Falconi [Vicente Falconi Campos, consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial] para levar uma abordagem profissional para governos. O primeiro a usar a metodologia foi o Aécio Neves. Agora, o Marconi Perillo está fazendo em Goiás, ou seja, movimentos de instaurar a mesma abordagem empresarial nos governos. Funciona.

Confira aqui e veja a entrevista completa, publicada na revista Conselhos

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