Enfim uma proposta estimulante para empresas estabelecidas e bem-sucedidas saírem do lugar comum, deixarem de se apoiar eternamente sobre os sucessos do passado e instilarem dentro de casa o espírito de empresa startup. 

Startups são empreendimentos ágeis, agressivos e dinâmicos, com recursos limitados e sem medo de arriscar, de aprender com os erros e de continuar experimentando de forma rápida e determinada – enquanto empresas estabelecidas preferem a zona de conforto, tentam perpetuar os sucessos do passado e correm menos riscos. Essa é a tônica dos norte-americanos Chunka Mui e Paul B. Carroll, autores do livro The New Killer Apps: How Large Companies Can Out-Innovate Start-Ups, lançado recentemente.

No cenário de desafiar o futuro o que você prefere ser? Uma empresa de grande porte ou uma pequena startup?
Diferentemente de uma startup, a empresa estabelecida possui conhecimento acumulado, talentos qualificados e acesso a recursos. Se o que falta para essas empresas é o mindset de uma startup, por que não promover uma profunda transformação da forma de pensar – apoiada na cultura existente – para adotar tais princípios? Muito citada na literatura de negócios, a expressão “think big, start small, scale fast”, literalmente, “pense grande, comece pequeno e escale rápido (ou aprenda rápido)”, adotada por Chunka Mui e Paul B. Carrol, encaixa-se perfeitamente à situação, tanto para uma pequena empresa sem recursos quanto para empresas de grande porte.

Tudo tem a ver com inovação. Não há mais dúvidas, do ponto de vista da gestão de negócios, que nenhuma empresa sobrevive sem inovação. Essa urgência em aplicar conceitos que tirem a empresa da zona de conforto se torna ainda mais relevante com o concurso das tecnologias digitais. Estas prometem subverter, em um prazo ainda mais curto do que no passado, todo negócio estabelecido. E não pense que estamos falando em inovação incremental. Não. Estamos focando em inovações de ruptura, que mudam hábitos, subvertem valores e destroem modelos de negócios existentes. 

Quais são as tecnologias digitais que estão desafiando o lugar comum em todos os segmentos de negócios? Há unanimidade entre as grandes organizações mundiais sobre essas tecnologias citadas pelos autores de Killer Apps: mobilidade, cloud computing, redes sociais, Big Data (e inteligência artificial), monitoramento e sensoriamento – como rastreabilidade por satélite. O desafio para os gestores de empresas é conhecer profundamente como essas tecnologias podem influenciar o futuro, modificar a oferta, impulsionar a competitividade e gerar valor em novos modelos de negócios.

Vamos lembrar que são vários os exemplos de empresas bem-sucedidas que perderam o bonde da inovação e pereceram: Xerox, Kodak, Blockbuster e mais recentemente Motorola, BlackBerry e Nokia. Sem falar que mesmo empresas forjadas no novo ambiente de inovação, como a Google, perderam oportunidades relevantes, as redes sociais, por exemplo.

O desafio dos negócios Killer Apps (ou seja, muito inovadores ou de alto impacto), segundo Chunka Mui e Paul B. Carroll, pode ser perseguido por empresas estabelecidas dentro de uma nova disciplina, que enriqueça a cultura de experimentação – sob forte liderança e senso de urgência – e que evite arriscar-se em grandes projetos antes de “dominar” o processo de aprendizado das propostas de alto impacto. Dentro do processo de “pensar grande, começar pequeno e aprender rápido”, Killer Apps propõe um passo-a-passo de engajamento e recomendações: 

a) a importância do contexto – conhecer profundamente os desafios e implicações das tecnologias envolvidas , uma vez que é muito fácil errar nessas avaliações; 
b) pensar no cenário do “juízo final” – prever as catástrofes que possam advir se tudo der errado; 
c) começar a partir de uma folha de papel em branco – esquecer o mindset prevalecente e criar uma nova forma de analisar os desafios para o futuro; 
d) não considerar os financeiros – uma proposta de inovação não pode ser tratada de forma linear, uma vez que projeção financeira faz pouco sentido nessa fase; 
e) colocar todos na mesma página – não basta orientação central, a organização deve comprar a ideia. É preciso adaptar o desafio à cultura organizacional, instilar o senso de experimentação e de urgência e mudar o mindset; 
f) a escolha do melhor caminho nem sempre é fácil – a partir da ideia principal, tente criar killer options, ou seja, admita que a ideia daqui a cinco ou dez anos talvez não dê certo. Quais os riscos e opções nesse caso?; 
g) uma demo é a melhor forma de testar uma ideia – esqueça o business plan;
h) demo, piloto e protótipo são apenas metade do processo de aprendizado rápido – a outra metade está relacionada a manter a mente aberta para ser desafiada, cotejada e a estar preparado para responder a perguntas difíceis e ser humilde para reavaliar e corrigir o rumo sempre que necessário.

É sabido que a inovação pode consumir investimentos altíssimos. É notório também que muitos erros são cometidos pela total ausência de uma avaliação mais aprofundada dos novos negócios. Nesse sentido, o olhar de Killer Apps é duplamente positivo: além de desenvolver uma metodologia que une todos na organização em torno do futuro, enriquece as experiências e reduz substancialmente os custos com os processos de inovação.

Adolfo Menezes Melito é presidente do Conselho de Criatividade e Inovação da FecomercioSP.

Artigo publicado na revista Conselhos, nº23, em jan/fev/14, pág. 86.